新聞資訊? 公司動態民生金融租賃股份有限公司

05月 08日

2013

開創航空租賃藍海民生租賃構建公務機服務生態圈

“民生租賃期望在未來五年內公務機資產突破1000億元，機隊規模超過400架，包含建立100架飛機規模的"空中出租車"機隊，使越來越多的中國客戶乃至亞洲客戶享受到世界級的、高品質的公務機服務。”　　這是民生金融租賃股份有限公司（下稱“民生租賃”）副總裁兼飛機租賃事業部總裁張博最新描繪的民生租賃公務機板塊的發展藍圖。作為國內公務機市場的開創者，民生租賃絕對有資格立下上述豪言。　　2008年，民生租賃著手研究公務機租賃市場，2009年4月正式進入該領域。屈指算來，四年時間，民生租賃目前已經成為亞洲最大的公務機租賃機構，擁有的公務機規模超過130架，占國內絕大部分市場份額，到年底，公務機運營機隊將超過100架。　　下一個五年，除了公務機資產規模繼續擴大，機隊規模持續增加外，為了改善國內公務機客戶的飛行體驗，民生租賃還擬在全國范圍內新建多個公務機場，讓中國乃至亞洲客戶更自由地飛翔。　　開創公務機市場　　“對一個企業來說，我認為最值得驕傲的不是搶占市場，而是創造市場。”民生租賃董事長孔林山在談到公務機業務時充滿自豪，他說：“我們最值得驕傲的一件事，就是關注并且開創了公務機這一細分市場。”　　從世界范圍來看，公務機市場是航空的細分市場，在國外非常發達。據張博回憶，他在美國阿拉斯加考察時，發現當地一個小機場，跑道很簡易，卻停著幾百架大大小小的飛機，包括水上機、陸地飛機、直升機等。公務機的巨大市場空間，給他留下深刻印象。　　當時，美國公務機數量有10000多架，巴西也有3000架左右。而與之形成鮮明對比的是，中國的公務機數量還不足50架。　　“我們開始研究的時候，在國內注冊的公務機只有20多架。這個數量相對于數以千計的民航市場來說，微不足道。”孔林山表示，從全球來看，經濟發展到一定程度，特別是整個國家的經濟規模、人均財富的水平、人均GDP的水平、億萬級富豪的數量和公務機有一個正相關的關系。但是中國的市場卻是一個倒掛形勢，當時中國經濟GDP排全球第三，擁有公務機的數量卻在世界排名非常靠后。　　這種倒掛，意味著巨大的市場空間。經過詳細調研之后，民生租賃決定抓住這個商機。　　“經過調研，我們發現很多人表達了對公務機的強烈需求，這讓我們對市場前景充滿信心。”張博說。民生租賃在成立一周年之際，率先在國內金融租賃公司中啟動公務機租賃，采取5+1模式，一次性訂購了6架公務機。　　所謂5+1模式，即民生租賃自己訂購一架，然后同時批量訂購5架公務機。中國的很多富豪們正是通過民生租賃自己訂購的這架公務機，才真正接觸并了解了公務機。　　此后，在短短不到半年時間里，民生租賃提供的公務機租賃業務，取得了非常好的市場反響。民生租賃的公務機被越來越多的客戶認可，第一批訂購的訂單也迅速被消化掉，然后民生租賃開始持續下單。　　事實上，從實際情況看，中國的公務機需求已經十分龐大，只差臨門一腳，需要一個機會引爆公務機需求。而民生租賃所做的，恰恰就是這種開創性的工作。　　從價格上看，公務機便宜的約1億元，貴的約4億元。隨著中國經濟的發展，擁有購買公務機能力的企業家不在少數。　　在孔林山看來，隨著中國經濟的增長和企業家群體的誕生，公務機已逐漸揭開了神秘的面紗。放眼全國，能用得起的企業大有人在。據民生租賃預計，到2020年，中國市場有望擁有近千架各類公務機。　　服務由點到線　　短短四年時間，民生租賃在公務機租賃市場開疆拓土，目前市場份額接近90%。一時間，工銀租賃、農銀租賃等其他金融租賃公司相繼進入該市場，公務機租賃熱鬧了起來。　　“這個市場很大，不是任何一個機構能夠通吃的。”張博表示，民生租賃歡迎更多的機構進入公務機行業，“如果說有競爭那也是自己和自己的競爭，我們自身的發展還跟不上迅速發展的市場需求。”　　今年4月15日，興業銀行與胡潤研究院聯合發布的《2013高凈值人群另類投資白皮書》指出，在中國6萬多億富豪中，16%有意向使用公務機租賃服務，15%有計劃購買公務機。這意味著，中國至少蘊藏著近一萬架公務機市場需求。　　美捷香港商用飛機有限公司首席執行官藍彼安則預測，未來十年，中國的公務機數量有望達到1200架。　　“公務機租賃市場上的后來者，基本上都在拷貝民生租賃此前的業務模式。”一位租賃業人士稱，這個市場，民生租賃是絕對的領跑者，更可怕的是，民生租賃一直在創新，加固自身的核心競爭力。　　與其他租賃公司相比，張博道出了民生租賃公務機業務的核心競爭力。“其他機構提供資金類產品，提供融資，而民生租賃提供的是公務機整套解決方案。”　　張博解釋稱，對國內公務機用戶來講，接觸公務機也是最近十年或五年以內的事情，對公務機的認識應該講是非常不全面的，個別客戶可能只知道一種機型或者一個品牌。　　實際情況是，公務機從選購、使用，再到殘值處理等環節都是非常專業化的細分市場，公務機的用戶對每一個環節都十分陌生，對綜合化服務的需求十分迫切，急需一個“空中管家”。　　而這種需求，與民生租賃“空中管家”的定位頗為契合。張博稱，民生租賃現在所提供的服務體系是以融資租賃為基礎，為從購買到使用再到退出這三個主要環節提供配套咨詢服務和全程跟蹤的金融服務。　　顯然，相比于簡單的融資，這種“空中管家”服務，極大地提升了公務機客戶的用戶體驗。　　此外，民生租賃還建立了一個公務機俱樂部，公務機的擁有者和意向購買者都可以加入。加入公務機俱樂部之后，成員可以將自己公務機的剩余運力交給民生金融租賃來合理安排，充分發揮其價值。　　張博還表示，隨著機隊的增長，民生租賃探索出一個資源共享的模式。比如說，同一類型、同一品牌的飛機，很多飛機用品，包括備品備件都可以共享，這樣一來也降低了客戶群的成本。　　“別人是做點，我們做的是線。”張博表示，為客戶提供融資僅僅是第一步，民生租賃的目標是成為最為專業的公務航空租賃全流程解決方案提供商。　　打造公務機服務“生態圈”　　為了進一步提高公務機客戶的飛行體驗，在提供公務機全流程解決方案的基礎之上，民生租賃再次提出，搭建民生公務機服務的生態圈。“由點到線，再到圈，這構成了其他金融租賃公司難以復制的民生租賃模式。”　　總的來看，這個生態圈中最重要的兩個關鍵環節分別為，航空公司和機場。截至目前，民生租賃幾乎已將這兩個環節完全打通。　　此前不久，民生租賃已經利用集團的力量收購了一家通航公司，并將其更名為民生國際通航股份有限公司。民生租賃成為唯一一家擁有自身航空公司的金融租賃公司。而這家通航公司的主營業務，即為民生租賃的公務機客戶提供執管等專業服務。　　“現階段，中國缺少的是真正國際化的專業執管公司。”一位航空業人士稱，國內公務機運營商能力參差不齊，多數公司難以提供真正的定制化服務。　　而比收購通航公司更大膽的想法是，民生租賃打算自己建設公務機機場。　　張博透露，民生租賃馬上就要牽頭組織建設國內第一個公務機機場，地點將設在北京附近。“目前已經處于立項審批階段，獲批的可能性非常大。”　　對于公務機用戶而言，機場不足是影響公務機大發展和用戶體驗的一個關鍵問題。　　“公務機停靠機場的收費高昂。不論是中國最繁忙的北京、上海和廣州等大型機場，還是中西部的中小型機場，收費均高于一般航線飛機。”上述航空業人士稱，更有甚者，由于機場數量有限，部分公務機根本找不到就近可停靠的機場。在國內一些繁忙的機場，還很難獲取可供公務機臨時起降的時刻。　　統計顯示，中國民用機場只有166個，這個數字與中國的國土面積不相稱。目前，中國有45%的縣級市享受不到民航服務；在333個地級市，只有56%能夠享受到民航服務。到2020年我國機場規劃數量也只有260座左右。　　事實上，民生租賃建機場的想法也并非天方夜譚。國外的公務機很多都有專門的機場，起降方便，美國僅通用航空的機場數量就達到1.68萬個，巴西這一數字也達到2500個。　　“北京之后，下一步要在上海、廣州建設公務機機場，當地政府都表示了歡迎的態度。”張博表示，再之后就是在其他二線中心城市，最終將搭建起中國公務機的基地網絡。而這是其他機構難以企及的，也是民生租賃的競爭優勢所在。　　“藍天51000計劃”　　2013年，是民生租賃“一五”的收官之年，也是“二五”的開局之年。　　從今年開始，為進一步提高專業化能力，民生租賃將原有的飛機、船舶兩個板塊獨立出來，成立單獨的事業部，按照準法人模式運行。　　“對于公務機板塊而言，第一個五年是初創期，第二個五年是成長期，第三個五年才是成熟期。”張博表示，五年之內，大陸地區公務機數量將達到500架。而其中，民生租賃的目標是機隊規模達到400架左右。　　此外，張博還表示，民生租賃將在適當時機進入大飛機租賃市場。“雖然大飛機租賃是一個紅海，但也是主力戰場。國內商用飛機容量有數千架，目前的增長幅度也很大。作為一家主流的飛機租賃公司，我們還是會進入這個市場。”　　事實上，在民生租賃的公司層面，董事會還專門制定了“藍天51000計劃”，即用5年的時間，形成以公務機、直升機為主導的航空產業集群，并適時進入大飛機業務領域，資產規模達到1000億元。　　“五年時間，中國公務機市場才剛剛起步，未來五到十年，中國公務機市場會迎來更大更好的市場空間。”張博表示，民生租賃對發展趨勢和前景比較樂觀，下一步會持續專注地深耕細作，提高專業化能力。

04月 22日

2013

民生租賃監事長劉朝陽：拒絕運動式管理“3W”法則筑基標準化

從初創到行業領先，民生租賃僅僅用了五年時間。　　2008年4月，民生租賃在北京掛牌成立。五年后的今天，民生租賃已成為亞洲最大的公務機租賃公司和國內最大的船舶租賃公司，其資產規模突破了1000億元大關。2012年，民生租賃利潤規模更是超過10億元，位居行業第一。　　亮麗的業績是以民生租賃規范的公司治理作為支撐的。從成立之初，民生租賃就按照上市公司標準，設立了“三會一層”（股東會、董事會、監事會和經營層），董事會管戰略規劃，經營層負責運營執行，監事會則履行監督董事、高管職責。　　正是這種良好的公司治理結構，造就了民生租賃穩健、可持續的發展理念。在業績迅速提升的同時，公司也注重從“內”下功夫，構建嚴密的內控體系，夯實全公司的基礎管理。　　如今，民生租賃正處于“二五”開局之年。回過頭去看，民生租賃應如何評估、總結過去五年的發展成果和經驗？快速發展與風險控制之間，民生租賃如何平衡？其領先同業的深層次原因何在？近日，帶著這些問題，記者專訪了民生租賃監事長劉朝陽。　　在劉朝陽看來，監事會為了更好地行使監督職能，應在公司制度、體制建設上起到推動作用，幫助公司打好基礎，防患于未然。　　劉朝陽還表示，民生租賃要全面推行標準化管理理念，而其核心在于回答好“3個W”：第一，what，要知道要做什么；第二，how，要知道如何去做；第三，who，要知道誰去做。　　“民生租賃有一個理念，即對民生銀行要依靠而不依賴。這種理念在股權結構上就有所體現”　　問：上市銀行中，民生銀行的民營成分最高，公司治理結構最為完善。而民生租賃脫胎于民生銀行，你如何看待這樣一種大股東背景？2011年末，民生租賃進行了增資，引入了新的股東。你如何看待股權多元化給公司治理帶來的改變？　　劉朝陽：民生租賃成立之初，有兩個股東：中國民生銀行和天津保稅區投資有限公司，中國民生銀行絕對控股。民生租賃的很多規章制度、市場定位、客戶資源等都是從民生銀行移植過來的。　　首先，民生租賃的幾位高管，包括董事長、監事長、總裁均來自民生銀行。其次，民生租賃的很多做法、理念、文化、風控等都傳承自民生銀行。可以說，民生租賃帶有濃厚的民生銀行氣質，這是很自然的。正是由于具有銀行的背景，金融租賃公司普遍在風險控制上做得較好，這和一般性的工商企業有較大差別。　　成立伊始，民生租賃就按照上市公司的要求，構建了良好的法人治理結構。2011年，公司進行了首次增資，民生銀行的股權有所稀釋，但依然是絕對的控股股東。這種股權結構的變化，進一步促使民生租賃真正走向市場。民生租賃一直有一個理念，即對民生銀行要依靠不能依賴。這個理念除了體現在融資融入、市場營銷，更重要的是在股權結構上有根本體現。　　問：對于初創的公司而言，生存是第一要務，因此業務開拓是重中之重。創業之初，民生租賃如何平衡積極營銷與風險控制二者的關系？　　劉朝陽：對于新公司來說，重要的是先打開局面，做出一定規模，生存下來。　　由于中國的融資租賃行業仍處于起步階段，剛成立的銀行系金融租賃公司里大多數人沒從事過租賃業務，只能從與銀行類似的業務入手，選擇的客戶也大多是母行的老客戶。這些客戶的經營狀況、評級情況、風險情況等信息，租賃公司都很清楚，便于控制風險。　　事實上，相比于銀行，金融租賃公司的風險控制也有優勢，因其沒有銀行最難的兩種業務：柜臺業務和存款業務。此外，也沒有分支機構，相對而言比較好管理些。　　開業滿三年時，民生租賃進行過一次全面的風險排查。這之后，公司每年都要出一個風險評估報告。前幾年，公司保持資產零不良。2012年，由于宏觀經濟狀況和行業景氣變化等原因，公司也遇到了一兩次風險事件，出現了一些不良資產。但金融機構本身是經營風險的行業，出現一點不良資產，也屬于正常現象。　　“為了更好地行使監督職能，監事會還應在制度、體制建設上起到推動作用”　　問：租賃公司的監事會應該如何正確定位？　　劉朝陽：民生租賃共有四個監事，其中包括兩名職工監事，一名股東監事、還有一個監事長。我的理解是，監事會不能光坐著點評，為了更好地行使監督職能，還應在制度、體制建設上起到推動作用。　　對于董事會議定的事項，監事會不要去干預和評論，不要打亂董事會的步驟和節奏，而應從正面推動。　　問：民生租賃的資產、利潤規模均位居行業前列，這些數據的背后一定有一個嚴密的內控體系和強大的中后臺作為支撐。作為監事長，你對公司的管理和內控有什么建議？　　劉朝陽：2013年是民生租賃的第六個年頭，監事會提出了要做“管理年”的建議。公司已發展了五年，就要關注到一些深層次的體制問題，要靜下心來，對內部控制做一次全面梳理。　　具體做法不是大張旗鼓地發文件，搞運動式推行，而是要先找一兩個部門進行試點，推行標準化管理。以資產管理部為例，這個部門花了一個星期，把各項管理活動按照不同的層級進行分類并細化，一算下來，這個部門總共有近60項管理活動。　　推行這種標準化管理，一定要回答好三個問題：第一，what，要做什么；第二，how，如何去做；第三，who，誰去做。厘清這些問題后，再加上一條，即善于反思，經常回過頭去看，不斷進行調整。　　一般的公司，常常發生人力資源和業務部門“打架”的情況，因為人力資源部門要控制人數，認為業務部門人太多；而業務部門則總喊缺人。這些部門都有道理，孰是孰非很難判斷，原因就在于缺少明確的標準。若能做到標準化管理，把工作事項列清楚，定崗、定編、定責、定價，問題就很好解決，管理水平也能上去。　　先從單個部門內部開始，把部門內的每一項具體活動描述好，形成一個個流程圖，每個流程、環節對應規章制度和具體要求。各個部門的流程圖連接起來，最終形成一個企業地圖。把這些內容全部嵌入IT系統之中，從而達到標準化管理。　　過去的銀行是典型的部門銀行，按部門機構職責分工作業，按條塊分割配置資源和開展業務，但在流程銀行的理念下，銀行更注重突出核心業務流程，講求安排好流程中具體環節的輸入、輸出，實現環節之間的無縫對接。民生租賃希望能借鑒流程銀行理念，并運用到公司的內部控制上去。　　問：上市銀行少則數萬人，多則幾十萬，分支機構也遍布全國，流程銀行建設似乎很有必要。但金融租賃公司往往只有一兩百人，為何要超前推行流程管理？　　劉朝陽：民生租賃發展已滿五年，積累了一定經驗，具備了提升管理模式的基礎。現在公司也有100多名員工，正是推行深度管理的時候，一定要抓緊做，不能拖。此時不做，等機構龐大后再做就更困難了。　　“企業規章制度的最高境界就是要做到像交通規則般易辨識，好執行”　　問：2012年末，民生租賃啟動事業部改革，成立飛機、船舶租賃事業部，成為準法人機構。事業部的改革將給民生租賃的管理、內部控制帶來哪些變化，監事會如何應對？民生租賃的第二個五年，如何進一步推動公司穩健發展？　　劉朝陽：從公司的層面看，如何控制風險、做好內控是很重要的。對此，監事會認為，應主要管好兩個方面，一是管資本，二是管標準。　　資本方面，對于租賃公司來說，資本是稀缺的。在實踐中要學會資本管理，管好了資本，也就管好了規模、利潤，公司認為哪些業務需要重點支持就可以在資本上適當傾斜，多分配一些。　　標準方面，就是要定好標準，各個部門按照標準行事。比方說，企業的人員質量、數量如何控制，都要靠標準。企業的內部管理概念大于風險管理，把內部管理基礎打扎實之后，風險就相對好管理。　　問：2013年是民生租賃第二個五年計劃的開局之年，你認為要推動公司的健康發展，應該在哪些方面發力？　　劉朝陽：從監事長的角度講，就是要幫助經營層搭建好基礎管理框架。這個框架很重要。　　構建基礎管理框架，目的在于提升公司的運作效率和內控水平。金融租賃公司往往過于倚重業務營銷人員，一個人出去拳打腳踢。而民生租賃的調整方向就是要像美國軍隊一樣，表面上是一個業務人員在營銷，其實后面有一個強大的中后臺在支持。讓每位員工都得到相應的系統支持。　　要做好基礎管理，不能只是埋頭制定一些華而不實的規章制度，關鍵是制度的執行力問題。制度的效用取決于制度的執行力，而提高執行力，就必須從源頭抓起，規章制度須清晰明了，易執行。　　企業規章制度應該向交通規則學習。因為交通規則的標識非常簡單明了，容易執行——紅燈停，綠燈行。企業規章制度的最高境界就是要做到像交通規則般易辨識，好執行

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