從初創到行業領先，民生租賃僅僅用了五年時間。
　　2008年4月，民生租賃在北京掛牌成立。五年后的今天，民生租賃已成為亞洲最大的公務機租賃公司和國內最大的船舶租賃公司，其資產規模突破了1000億元大關。2012年，民生租賃利潤規模更是超過10億元，位居行業第一。
　　亮麗的業績是以民生租賃規范的公司治理作為支撐的。從成立之初，民生租賃就按照上市公司標準，設立了“三會一層”（股東會、董事會、監事會和經營層），董事會管戰略規劃，經營層負責運營執行，監事會則履行監督董事、高管職責。
　　正是這種良好的公司治理結構，造就了民生租賃穩健、可持續的發展理念。在業績迅速提升的同時，公司也注重從“內”下功夫，構建嚴密的內控體系，夯實全公司的基礎管理。
　　如今，民生租賃正處于“二五”開局之年。回過頭去看，民生租賃應如何評估、總結過去五年的發展成果和經驗？快速發展與風險控制之間，民生租賃如何平衡？其領先同業的深層次原因何在？近日，帶著這些問題，記者專訪了民生租賃監事長劉朝陽。
　　在劉朝陽看來，監事會為了更好地行使監督職能，應在公司制度、體制建設上起到推動作用，幫助公司打好基礎，防患于未然。
　　劉朝陽還表示，民生租賃要全面推行標準化管理理念，而其核心在于回答好“3個W”：第一，what，要知道要做什么；第二，how，要知道如何去做；第三，who，要知道誰去做。
　　“民生租賃有一個理念，即對民生銀行要依靠而不依賴。這種理念在股權結構上就有所體現”
　　問：上市銀行中，民生銀行的民營成分最高，公司治理結構最為完善。而民生租賃脫胎于民生銀行，你如何看待這樣一種大股東背景？2011年末，民生租賃進行了增資，引入了新的股東。你如何看待股權多元化給公司治理帶來的改變？
　　劉朝陽：民生租賃成立之初，有兩個股東：中國民生銀行和天津保稅區投資有限公司，中國民生銀行絕對控股。民生租賃的很多規章制度、市場定位、客戶資源等都是從民生銀行移植過來的。
　　首先，民生租賃的幾位高管，包括董事長、監事長、總裁均來自民生銀行。其次，民生租賃的很多做法、理念、文化、風控等都傳承自民生銀行。可以說，民生租賃帶有濃厚的民生銀行氣質，這是很自然的。正是由于具有銀行的背景，金融租賃公司普遍在風險控制上做得較好，這和一般性的工商企業有較大差別。
　　成立伊始，民生租賃就按照上市公司的要求，構建了良好的法人治理結構。2011年，公司進行了首次增資，民生銀行的股權有所稀釋，但依然是絕對的控股股東。這種股權結構的變化，進一步促使民生租賃真正走向市場。民生租賃一直有一個理念，即對民生銀行要依靠不能依賴。這個理念除了體現在融資融入、市場營銷，更重要的是在股權結構上有根本體現。
　　問：對于初創的公司而言，生存是第一要務，因此業務開拓是重中之重。創業之初，民生租賃如何平衡積極營銷與風險控制二者的關系？
　　劉朝陽：對于新公司來說，重要的是先打開局面，做出一定規模，生存下來。
　　由于中國的融資租賃行業仍處于起步階段，剛成立的銀行系金融租賃公司里大多數人沒從事過租賃業務，只能從與銀行類似的業務入手，選擇的客戶也大多是母行的老客戶。這些客戶的經營狀況、評級情況、風險情況等信息，租賃公司都很清楚，便于控制風險。
　　事實上，相比于銀行，金融租賃公司的風險控制也有優勢，因其沒有銀行最難的兩種業務：柜臺業務和存款業務。此外，也沒有分支機構，相對而言比較好管理些。
　　開業滿三年時，民生租賃進行過一次全面的風險排查。這之后，公司每年都要出一個風險評估報告。前幾年，公司保持資產零不良。2012年，由于宏觀經濟狀況和行業景氣變化等原因，公司也遇到了一兩次風險事件，出現了一些不良資產。但金融機構本身是經營風險的行業，出現一點不良資產，也屬于正常現象。
　　“為了更好地行使監督職能，監事會還應在制度、體制建設上起到推動作用”
　　問：租賃公司的監事會應該如何正確定位？
　　劉朝陽：民生租賃共有四個監事，其中包括兩名職工監事，一名股東監事、還有一個監事長。我的理解是，監事會不能光坐著點評，為了更好地行使監督職能，還應在制度、體制建設上起到推動作用。
　　對于董事會議定的事項，監事會不要去干預和評論，不要打亂董事會的步驟和節奏，而應從正面推動。
　　問：民生租賃的資產、利潤規模均位居行業前列，這些數據的背后一定有一個嚴密的內控體系和強大的中后臺作為支撐。作為監事長，你對公司的管理和內控有什么建議？
　　劉朝陽：2013年是民生租賃的第六個年頭，監事會提出了要做“管理年”的建議。公司已發展了五年，就要關注到一些深層次的體制問題，要靜下心來，對內部控制做一次全面梳理。
　　具體做法不是大張旗鼓地發文件，搞運動式推行，而是要先找一兩個部門進行試點，推行標準化管理。以資產管理部為例，這個部門花了一個星期，把各項管理活動按照不同的層級進行分類并細化，一算下來，這個部門總共有近60項管理活動。
　　推行這種標準化管理，一定要回答好三個問題：第一，what，要做什么；第二，how，如何去做；第三，who，誰去做。厘清這些問題后，再加上一條，即善于反思，經常回過頭去看，不斷進行調整。
　　一般的公司，常常發生人力資源和業務部門“打架”的情況，因為人力資源部門要控制人數，認為業務部門人太多；而業務部門則總喊缺人。這些部門都有道理，孰是孰非很難判斷，原因就在于缺少明確的標準。若能做到標準化管理，把工作事項列清楚，定崗、定編、定責、定價，問題就很好解決，管理水平也能上去。
　　先從單個部門內部開始，把部門內的每一項具體活動描述好，形成一個個流程圖，每個流程、環節對應規章制度和具體要求。各個部門的流程圖連接起來，最終形成一個企業地圖。把這些內容全部嵌入IT系統之中，從而達到標準化管理。
　　過去的銀行是典型的部門銀行，按部門機構職責分工作業，按條塊分割配置資源和開展業務，但在流程銀行的理念下，銀行更注重突出核心業務流程，講求安排好流程中具體環節的輸入、輸出，實現環節之間的無縫對接。民生租賃希望能借鑒流程銀行理念，并運用到公司的內部控制上去。
　　問：上市銀行少則數萬人，多則幾十萬，分支機構也遍布全國，流程銀行建設似乎很有必要。但金融租賃公司往往只有一兩百人，為何要超前推行流程管理？
　　劉朝陽：民生租賃發展已滿五年，積累了一定經驗，具備了提升管理模式的基礎。現在公司也有100多名員工，正是推行深度管理的時候，一定要抓緊做，不能拖。此時不做，等機構龐大后再做就更困難了。
　　“企業規章制度的最高境界就是要做到像交通規則般易辨識，好執行”
　　問：2012年末，民生租賃啟動事業部改革，成立飛機、船舶租賃事業部，成為準法人機構。事業部的改革將給民生租賃的管理、內部控制帶來哪些變化，監事會如何應對？民生租賃的第二個五年，如何進一步推動公司穩健發展？
　　劉朝陽：從公司的層面看，如何控制風險、做好內控是很重要的。對此，監事會認為，應主要管好兩個方面，一是管資本，二是管標準。
　　資本方面，對于租賃公司來說，資本是稀缺的。在實踐中要學會資本管理，管好了資本，也就管好了規模、利潤，公司認為哪些業務需要重點支持就可以在資本上適當傾斜，多分配一些。
　　標準方面，就是要定好標準，各個部門按照標準行事。比方說，企業的人員質量、數量如何控制，都要靠標準。企業的內部管理概念大于風險管理，把內部管理基礎打扎實之后，風險就相對好管理。
　　問：2013年是民生租賃第二個五年計劃的開局之年，你認為要推動公司的健康發展，應該在哪些方面發力？
　　劉朝陽：從監事長的角度講，就是要幫助經營層搭建好基礎管理框架。這個框架很重要。
　　構建基礎管理框架，目的在于提升公司的運作效率和內控水平。金融租賃公司往往過于倚重業務營銷人員，一個人出去拳打腳踢。而民生租賃的調整方向就是要像美國軍隊一樣，表面上是一個業務人員在營銷，其實后面有一個強大的中后臺在支持。讓每位員工都得到相應的系統支持。
　　要做好基礎管理，不能只是埋頭制定一些華而不實的規章制度，關鍵是制度的執行力問題。制度的效用取決于制度的執行力，而提高執行力，就必須從源頭抓起，規章制度須清晰明了，易執行。
　　企業規章制度應該向交通規則學習。因為交通規則的標識非常簡單明了，容易執行——紅燈停，綠燈行。企業規章制度的最高境界就是要做到像交通規則般易辨識，好執行