“我們選對了行業，在公務機領域，世界在看中國，而中國卻在看民生租賃”。春風拂面的民生金融租賃公司董事長孔林山，洋溢之情不是沒有道理。

　　翻開民生租賃2011年的大事記，滿眼都是他們與各國際知名宇航公司簽約、購機或結成戰略合作伙伴的消息，90%以上的市場占有率，讓全世界的公務機制造商們趨之若鶩。

　　而公司員工們對在2011年“第64屆美國國家公務航空協會（NBAA）年會”期間發生的故事，津津樂道。世界領先的公務機制造商法國達索獵鷹公司（Dassault Falcon）白發蒼蒼的掌門人達索先生，為與孔林山共進晚餐，專程從法國飛赴拉斯維加斯，席間還將自己的孫子也是公司繼承人介紹給孔林山。“這說明達索公司不僅看重與民生租賃目前的關系，而且對于與民生租賃長期合作非常重視和樂觀。”一位親歷其事的員工這樣解釋。

　　這家成立于2008年的銀行系金融租賃公司，通過發掘和經營細分市場，短短幾年間，收獲了資產規模超700億元人民幣、利潤超8.5億元的好成績。

　　第一個“五年計劃”即將接近尾聲，孔林山帶領的民生租賃將何去何從，既有市場如何鞏固？新生的市場如何培育？真租賃業務如何實現？何時能帶領公司完成上市？何時能真正引導公司國際化？這一系列的問題，考驗著這位出身中央機關、以果敢創新著稱的領導者。

　　“作為領導者，其他的能力可以弱一點，缺點也可以有一些，但必須要有戰略眼光和戰略布局能力。戰略決定了企業前進的方向，決定了企業的發展高度以及最終的結果。”坐在本報記者對面，孔林山對未來戰略布局了然于胸，向我們娓娓道來第二、第三個五年的藍圖。

　　細分為王

　　哪怕暫時犧牲規模和利潤，也要做出細分市場的特色

　　《21世紀》：對銀行系的金融租賃公司來說，如何做出自己的特色？

　　孔林山：最近，我們下決心哪怕暫時犧牲規模和利潤，哪怕暫時讓別人領先，也要做出我們的特色。比如航空領域，我們選擇的公務機就是這個思路的體現。

　　對一個企業來說，我認為最值得驕傲的不是搶占市場，而是創造市場。我們最值得驕傲的一件事，就是關注并且開創了公務機這一細分市場。

　　公務機市場是航空的細分市場，在國外非常發達，有的飛機很便宜，才幾百萬，用戶眾多。我們到過阿拉斯加的一個小機場，跑道很簡易，卻停著幾百架大大小小的飛機，包括水上機、陸地飛機、直升機等等。若做橫向比較的話，美國公務機數量有10000多架，巴西也有3000架左右，中國大陸才100多架。這個市場的潛力非常巨大，但之前國內很少有人關注過這一領域，可以說，中國的公務機市場是民生租賃開創出來的。

　　現在，公務機市場不僅建立起來，而且非常火爆，短短兩年多時間，國內公務機數量超過100架，其中我們就占據90%的份額，并且都與世界主流廠商成為戰略合作伙伴。我們的話語權對灣流、達索、巴航等世界頂級公務機制造商的影響力非常大，因為他們把中國的公務機市場看做世界的未來，而把民生租賃看做中國的未來。

　　《21世紀》：長期來看，公務機這一細分市場抗經濟周期波動能力如何？能否一直承擔民生租賃核心業務的角色呢？

　　孔林山：細分市場就是做出產品的特色。我在內部一直講，公務機業務我們已經做出了品牌和特色，但僅有此還遠遠不夠。要再爭取培育三五個與此相當的細分市場，那樣的話，產品和業務就根本不用愁。中國的市場非常大，細分市場完全能夠支撐租賃公司的健康快速發展。以公務機為例，未來十五年，公務機的需求量保守的估計是1000架，每架按3000萬美元計算，市場規模就近2000億元，這還不包括為之配套的基礎設施、運營執管、維修保障等領域，這是非常了不起的一個大市場。依靠類似公務機這樣的業務，風險可控又很有特色，產品特點又很鮮明，利潤水平又好，足以支撐一個公司良性運轉。公司的發展前景是非常可期的，如果再加上其他的細分市場，恐怕幾個民生租賃都不夠用。

　　我們已經提出按這個思路再細分出幾個行業。比如船舶，原來我們做的是遠洋運輸船，現在關注更細的疏浚船或海工船市場。

　　《21世紀》：發掘和占領更多的細分市場，就是你常說的“3+X”模式？

　　孔林山：對，是這樣的概念。“3”是指飛機、船和商業物業，其他大部分租賃公司都在做“X”類業務，“X”就是不知道做什么，或者是什么都做。我們是先立足于“3”，再從“X”里面找出并細分出適合做租賃的產品。

　　現在，很多租賃公司不知道做什么好，在沒有定型之前，就從“X”里面要利潤、要規模。所以，我們提出“3板塊”和“X板塊”要同時做，在利潤生成模式明確并形成規模之后，再慢慢縮小，由“X板塊”向“3板塊”轉移。將來“X”可能會越來越小，但目前還是要匹配好這兩者之間的關系。

　　實際上，幾年前我們提出要做中國最好的租賃公司的時候，憑的是一股子沖動和熱情，覺得憑著民生銀行的精神和文化，就應該成為最好的。但實踐幾年之后發現，當時的考慮并不準確，如果只是以租賃的“帽子”做簡單的銀行業務，單純去追求規模和利潤，雖然很容易，但注定沒有生命力。只有當民生租賃的真租賃業務模式出來以后，所產生的利潤和規模，才是長久的可持續的。

　　戰略先行

　　“三步十五年”與“一個中心，六個基本點”

　　《21世紀》：今年是公司成立的第五個年頭了，既定的目標已經提前完成，新的戰略規劃是不是也已經成型？

　　孔林山：民生租賃剛成立的時候，我提出 “三年要做成最好的租賃公司”。現在，我們已經做到了名列前茅。增資擴股完成以后，我們又做了新的思考，民生租賃應該有更高的要求和追求，光在中國領先還不夠，還要爭取在世界租賃業中有自己的地位，培育在國際競爭環境下的生存和發展能力。

　　初步設想是分三步走，簡稱“三步十五年”，把民生租賃辦成具有世界影響力和可以參與世界競爭的租賃公司。第一步，也就是到2013年，主要任務是探索業務特色和盈利模式，初步確立民生租賃在中國租賃業的領先地位，資產規模超過1000億，利潤突破15億；應該說這個目標已經快實現了。第二步，用五年的時間，到2018年，真正形成獨特的核心競爭力和盈利模式，擴大資產規模并爭取在A+H股市場上市，成為在亞洲領先的租賃公司，資產規模超過3000億，利潤超過50億；第三步，再用五年的時間，到2023年，民生租賃初步實現國際化，積極爭取并購機會，努力成為在世界范圍內有一定影響，可以參與世界范圍競爭的租賃公司，資產規模超過5000億，利潤突破100億。

　　《21世紀》：可以說第一步是國內競爭問題，第二步是亞洲競爭問題，第三是世界競爭問題，那么從戰略層面講，除了你剛才說的產品細分及產品優化，還有什么是核心競爭力？

　　孔林山：我們一直都在思考，到底什么才是最好的租賃公司？應該怎么辦？低水平的競爭，或是簡單地追求規模、利潤，不是長久之計。去年，我們花了四個月的時間組織全員大討論，目的就是進一步明確未來的發展方向，提升公司的核心價值和核心競爭力，讓每位員工心中有數。最后的結論是，民生租賃的核心競爭力應包括“一個中心，六個基本點”。

　　這“一個中心，六個基本點”是我們未來戰略和整個公司核心價值的濃縮。“一個中心”是指創造符合中國和民生租賃實際的、獨特的、難以復制的贏利模式，形成強大的可持續的利潤生成能力。說直白一點，就是找到民生租賃獨特的賺錢門道，結合公司產品的特點，發揮租賃的優勢，把各個環節的贏利點挖掘出來并形成模式，不一定是世界最好，但要符合中國國情，也要符合民生租賃的實際情況。“六個基本點”包括專業化、國際化、打破資金的瓶頸、形成超常規發展、塑造強大的軟實力以及獨立生存能力。

《21世紀》：國際化是你們第三個五年要實現的目標，那么與國際一流租賃公司相比，你們的特長和短板分別是什么？

　　孔林山：作為中國的金融租賃公司，最大的優勢就是擁有中國的市場，而且中國經濟還處在繁榮期，經濟總量和市場需求都非常大。歐美等國的租賃業雖然很成熟，但缺少市場，也缺乏對中國市場的了解，這正是我們最好的機會和最大的優勢。當然弱勢也很明顯，就是專業性不足，租賃行業的人才、產品以及租賃技術還都處在積累的初期，差距還很大。所以，我們想利用中國市場的優勢，把外國的人才、技術和經驗等都引進來，盡快彌補我們的短板。

　　實現國際化是我們第三個“五年規劃”的重點，要做到有國際競爭力，除了實現人才的國際化，還要實現資本國際化，有可能的話，將來會引入外資股東或境外戰略投資者。實際上，現在一些投資者，已經對我們表示出極大的興趣。

　　更關鍵的是業務布局的國際化。比如將來與飛機有關的分公司，看全球哪里稅率低就注冊在哪里，這也是國際上租賃公司的通行做法。要增強盈利能力，提高國際競爭力，也要充分利用外部的資源和環境優勢，進行國際化的戰略布局。其次還要實現資金融入的國際化，國際市場上哪里的資金便宜，我們就從哪里融資。還有，我們要把中國有優勢的產品租賃到國外，提供金融服務，幫助中國產品走出去。

　　華麗轉型

　　從政到商，我一直愿意接受挑戰，做開創性的工作

　　《21世紀》：作為民生租賃的領路人，能否談談你從政到商的個人經歷？

　　孔林山：我個人的經歷比較簡單。從中國政法大學畢業后，就只有兩個從業經歷。中央統戰部十多年，民生銀行十多年。剛進入中央機關的時候，機關里還有不少建國初期就開始從事統戰工作的老同志，經歷經驗都非常豐富。我們這些新來的大學生被稱為“三門干部”，即從家門進校門，從校門進機關門。在中央機關工作的十多年，中國經濟體制改革、改革開放邁開了極其重要的步伐，經濟發展熱火朝天。一個“三門干部”多么希望能參與其中，投入到豐富多彩充滿挑戰的火熱生活中去接受鍛煉。費了九牛二虎之力，最終取得領導支持，滿足了我的愿望。就這樣，到了民生銀行并扎根在了民生銀行。

　　《21世紀》：在民生銀行的十多年金融生涯，你最大的收獲是什么？

　　孔林山：今年是我來民生銀行的第14個年頭了，去年是民生銀行的15周年，可以說，我見證了民生銀行高速發展的全過程，也做了幾件事，就是清收不良資產、搞投資銀行和創建民生金融租賃。

　　雖然在民生銀行做過幾個部門的負責人，資產保全部、資產管理部、投資銀行部兼香港代表處首席代表等等，實際上主要就是干一件事：處置不良資產。本世紀初的那個時期，制約中國銀行業發展的“攔路虎”就是不良資產，有人形象地將之比喻為埋在中國銀行業內的威力巨大的定時炸彈，當時雖然民生銀行成立時間不長，但同樣受到這種炸彈的嚴重威脅。民生銀行的清收團隊，借鑒投資銀行的思維和模式去經營處置不良資產，創造了用純市場化方式解決化解不良資產的成功模式。不良資產不僅沒有成為民生銀行高速發展的累贅，還為民生銀行賺了不少錢。這個團隊，被喻為民生銀行的特種部隊。

　　《21世紀》：籌建民生租賃是你的主動選擇嗎？

　　孔林山：負責籌建民生租賃，對我來說實在意料之外；不僅如此，說實話當時還有些不太情愿。當時我負責的民生銀行的投行業務，是中國商業銀行開展投資銀行業務的首批探路者，正干得熱火朝天。我想，安排我籌建民生租賃，原因之一可能是因為我不太懂銀行。實事求是地講，不太懂是一個劣勢，也是一個優勢，銀行經驗少的同時，條條框框也比較少，沒有思維定式。我不愿意干太程式化的東西，更愿意接受挑戰，做些開創性的工作，雖然苦點累點，但開創性的工作會激發人的許多思考，也更有成就感。邁步走來，一路辛苦，一路風景。現在我真的已經十分喜歡這項工作了。

　　人本理念

　　我帶團隊的風格，最基本的就是充分信任和充分放權

　　《21世紀》：金融租賃行業，除了是資金密集型領域外，還是人才密集型產業，你怎么看待這個行業的人才問題？

　　孔林山：民生租賃成立的第一天，就發表了題為《不惜代價引人才》的新聞報道，因為人才對租賃公司的重要性更勝于銀行。租賃公司的業務和盈利模式跟銀行完全不一樣，圍繞租賃物的購買、運營、處置等各環節都有盈利點和各種盈利模式，實際上比銀行的盈利點要多面也更廣，但要實現這些盈利有一個前提，就是人才。每個盈利點的實現都需要專業人才來支撐。所以說，租賃生成的利潤空間和盈利點比銀行多，但各方面對專業人才的要求也比銀行更高。

　　另一方面，人才也是看重企業品牌的，真正的人才要求比較多元，除了待遇外，更看重企業的前景和事業的認同感及良好的工作氛圍。現在隨著我們的品牌、規模和市場地位的提高，越來越多的人才愿意加入我們的團隊。實際上，中國金融租賃業的人才仍然非常匱乏，租賃業介于金融服務業和實體產業之間，更需要復合型人才，現在我們放寬視野，將人才的吸收擴大到世界范圍。

　　《21世紀》：那么民生租賃挑選人才的標準是什么？

　　孔林山：標準很明確，一是專業，二是敬業。首先，專業水平是基礎。做飛機業務的必須懂航空，做船舶業務的必須懂航運。只有在行業里積累沉淀多年的經驗，才能既有分析研究又有專業敏感度。

　　其次，敬業就是要有工作激情和職業操守。最近，我們組織骨干員工觀看電視劇《亮劍》，民生租賃要崇尚這種文化，在最艱苦的條件下要有一種絕不示弱、敢打硬仗的精神。我認為，只有專業水平而沒有工作熱情的人，戰斗力和貢獻度都會大打折扣。金融和其他行業不一樣，職業操守非常重要。金融是以產品為載體，靠信用做生意，所以做金融的人，職業操守和道德水平一定要很高。

　　《21世紀》：作為民生租賃的領導者，你如何帶領并管理民生租賃這個團隊？

　　孔林山：一個優秀的領導者，至少要具備三方面的能力，即戰略眼光和戰略布局的能力、堅韌執著的意志力和充分放手的能力。我帶團隊的風格，最基本的一條，就是充分信任和充分放權。我們公司的法人治理結構比較完善，董事會只管戰略、文化、品牌和軟實力，經營上的事就交給經營層去做，給予經營層充分的信任，只要按照既定的戰略目標在前進，具體的業務怎么做，我從不過問。

　　目前，民生租賃聚集了一批優秀的人才，有中國的，也有外國的。我想，民生租賃對人才最大的吸引力還有兩條，一是民生租賃的宏偉戰略和廣闊視野對大家的感召，在這里大家普遍感覺有目標有奔頭。特別是公務機這類業務，使我們在國際市場上受到尊重，讓大家受到鼓舞感到驕傲；另一方面的吸引力來自對員工的放手使用。在民生租賃，只要是人才，有一技之長，很快就派到重要崗位上去，給予其空間，放手讓他們去發揮去創造。這一條，對一個能干事想干事的人來說是最重要最難得的。來源21世紀網)