核心提示：截至2012年末，民生金融租賃總資產規模超千億，盈利能力、資產規模和利潤水平均位居同行業前茅。
        在民生金融租賃股份有限公司的“二五”規劃中，“專業化”是核心概念之一——“進一步實現專業化，尤其在特色業務領域實現全面專業化”，為此，民生金融租賃將在五年時間內縮減現有業務范圍，從一些領域中退出來。“到‘二五’期結束的時候，可能留下來的只有兩、三個，甚至可能只有一個行業，”民生金融租賃總裁周巍表示。
        民生金融租賃第一個五年成功的發展實踐，市場有目共睹——截至2012年末，民生金融租賃總資產規模超千億，盈利能力、資產規模和利潤水平均位居同行業前茅。目前已成為亞洲最大的公務機租賃公司和國內最大的船舶租賃公司。隨著資產規模的不斷壯大，不做加法做減法，這無疑是個痛苦的決定，但又是其必然選擇。
        “國際化”也是民生金融租賃業務發展題中應有之意。
        “租賃公司作為一項國際性業務應該具有國際化的特點，不僅是要具備國際化的視野，還要具備國際化的能力。”
        “二五規劃”總體目標是在“二五”末，即2017年末，民生金融租賃總資產規模要達到3000億元，成為中國乃至亞洲領先的金融租賃公司。這包括四大核心任務：進一步專業化、形成難以復制的盈利模式、成為A+H股上市的金融租賃公司以及與民生銀行全方位的戰略協同。
        2013年是其“二五”規劃的第一年，4月初，周巍用三個多小時的時間詳細解讀了公司未來發展戰略，剖析、展望整個租賃行業的現狀與未來。
        建立租賃物價格監測體系
        筆者：一個最基本的問題，租賃能做什么？什么可以做租賃物？
        周巍：這其實是很多籌備租賃公司，或者正計劃投資租賃公司的人最感興趣的一個問題。大家都知道租賃業有很大的空間，但并不是所有東西都適合作為租賃物，或者是不一定能做出優勢來。
        租賃業務的本質是資產融資，租賃物是租賃公司控制風險最主要的手段。所以租賃物要具備兩個特征，第一，必須是具有完整價值的資產，本身有獨立價值，可單獨處置。第二，必須是可以轉讓的資產，有可轉讓的市場。租賃的獨特特點在于租賃公司擁有租賃物的所有權，當融資企業發生現金流風險時，租賃公司可以通過回收、處置、轉讓租賃物，從而保全資產。
        筆者：如果是不可分割的某項產品，是否可以通過產權和收益權及未來現金流進行分割，再做成租賃物？這會不會成為未來租賃業一個重要的業務分支？
        周巍：租賃物不可分割的情況下，大多是融資性售后回租業務。從法律上說是成立的，但它不會是主流的業務方向。租賃公司做這類業務時，更看重的是企業信用，這一點和銀行信貸類似。而租賃的優勢是基于資產進行融資和租賃，更看重租賃物本身，租賃物本身的價值以及對租賃物的控制、處置才是最主要的。租賃物選擇的方向一定是朝著產權、所有權更明晰的特征發展，才能充分發揮“租賃”的優勢。
        因此近幾年，我們逐步建立了一套租賃物價格變化波動的監測體系，其中公務機、船舶這兩塊主打業務的價格監測體系已經做起來了，工程機械等也已逐步在做。
        對租賃物資產價格的監測，是我們整個風險控制體系的重要組成部分。有了這套監測體系，業務也更容易開展，比如我們對公務機和船舶這兩個板塊的授權力度就比較大。
銀行系租賃公司領跑行業
        筆者：我國融資租賃公司分為三類：金融租賃公司、外資融資租賃公司、內資融資租賃公司，實際上從事的租賃業務本質上無太大區別，如何看待整個行業未來的整合趨勢？
        周巍：“租賃”是介乎金融和實物之間的一個工具，毫無疑問具有金融屬性。從監管方面，一類租賃公司歸銀監會審批監管，叫金融租賃公司；一類歸商務部審批監管，叫融資租賃公司。這兩大類租賃公司實行的準入門檻、約束規范、經營范圍略有不同，但從本質上來說，它們做的是同一類業務。
        行業整合是一個趨勢，我認為最終大家會面對一個同樣的監管環境，但這種整合什么時候能完成，需要一定的時間。現在這兩類租賃公司之間的交流也越來越多，大家經常一起探討，共同推動一些事情。
目前階段，金融租賃公司可以發揮行業領跑的作用，就好比在田徑場上賽跑，如果有領跑的，反而有利于所有選手整體速度的提升。而未來行業間的并購肯定會有，并購既包括境外的，也包括境內的，但前提是企業要先把自身能力做強。
        筆者：如何評價銀行系金融租賃公司這五年的實踐？
        周巍：監管部門批準銀行辦租賃公司無疑是一個成功的舉措。首先，租賃公司對銀行的綜合貢獻度很大。一方面，租賃作為一個產品線為銀行業務提供了互補性，幫助銀行開發新客戶，也增強了客戶黏度。租賃產品服務作為綜合金融服務的一部分，客戶與銀行整體合作的緊密性更強了，銀行的綜合金融服務能力也提升了。另一方面，租賃也為銀行、證券、保險、信托等其他金融機構提供了較大的合作空間和機會。其次，租賃公司也給銀行帶來了較好的財務貢獻，以后還會越來越高。民生金融租賃是民生銀行最大的一筆投資，成立時投了26億元資本金。現在看來民生銀行辦租賃公司是其多元化戰略的一個成功實踐，五年來，每一年的投資回報率并不低。
再次，就是租賃公司對母行的品牌影響力也形成了正向的貢獻。
        筆者：你認為中國租賃業未來的發展方向是？
        周巍：中國租賃業未來的發展方向一是專業化，一是國際化，這是毫無疑問的。
        因為首先租賃是一項專業性很強的業務，租賃物的管理、運營需要很強的專業能力。租賃公司業務成功的保障很大程度上依托于租賃物本身產生的未來現金流，所以租賃公司要對租賃物市場價格、未來現金流有很強的預計能力。如果說銀行的強項是經營“錢”的話，租賃公司的強項則是經營“資產”（租賃物）。
        其次，很多租賃業務面臨的市場是全球性的，比如飛機、船舶，這類業務本身就是國際化的東西。租賃這一金融工具運用好了，對于幫助“中國制造”打開國際化市場的作用也是非常大的。正因為面臨的是全球市場，租賃公司應時時關注資產價格，不僅要關注國內的價格變化，還要關注全球市場的價格變化情況。
        “專業化”：業務范圍做減法探索獨立子公司
        筆者：民生金融租賃第二個五年規劃提到要在特色業務領域實現全面專業化，那么未來最主要的租賃業務是什么？
        周巍：“二五規劃”核心之一任務是“更加專業化”，所以下一個五年，我們要做減法，而不是做加法。目前我們計劃把飛機和船舶作為主打業務，這兩大板塊資產占總資產的比重會越來越大。再往后發展，也不排除哪一天我們只做一個或兩個板塊。
        從開業至今，民生金融租賃涉足的行業已越來越少。2008年涉足十幾個行業，現在只有飛機、船舶、能源、車輛等五六個行業。接下來，到“二五”結束的時候，能夠留下來的只有兩、三個，甚至只有一個。
        這幾年我做租賃業務的體會，一是要做專，要精耕細作；二是要越做越簡單。無論是內部管理流程，還是對外的市場業務，都要簡單化，把復雜深奧的東西變得越簡單越好，這要求租賃公司自身對業務有清晰的定位。譬如說，我們的客戶經理只要搞清楚了租什么，租金多少，有哪些售后服務就不錯了，而從內部管理上來說，就是要通過標準化、模塊化來規范每一位員工的動作。
        毫無疑問，當業務規模越做越大，在這時硬性做減法，是件很痛苦的事。我們在去年底做了一次整合，原來五個市場部門變成了四個市場部，同時對有一些行業實行禁入。其實，有些業務很安全，收益率也不低，要放棄是很難的，但我認為，如果每一個機會都不放過，就會喪失最大的機會，即失去成就一家最好的租賃公司的機會。
        筆者：飛機租賃業務方面，民生金融租賃是公務機租賃的倡導者和引領者，這個定位是怎么確立的？未來是否會涉足標準化客機或者貨物運輸？
        周巍：開展公務機業務，最初是我們民生銀行董文標董事長的提議，進入這個市場后，我們發現這確實是一片有價值的藍海。做公務機之前，我們也考慮過做大飛機。創業初期，我拜訪了國內所有大型航空公司，調研結束后，結合公司自身情況進行綜合考慮，得出的結論是當時在做大飛機上我們沒有競爭優勢，我們在專業技術能力、全球客戶服務能力、采購成本和融資成本方面都很難與GECAS（GE Capital Aviation Services）這樣的國際公司競爭，所以就沒啟動這方面的業務。
        而公務機領域還沒有其他人涉足，我們是第一家。現在民生金融租賃在公務機市場占到80%～90%的市場份額，擁有亞洲最大規模的公務機機隊，數量超過130架，我們在全球公務機市場也具有較大影響力。
        我們也做了其他一些嘗試性業務，比如現在已經做了八架直升機業務，但這些不是主攻業務方向，未來的主打業務還是公務機。
        筆者：金融租賃公司是否會走集團化的發展道路，比如飛機、船舶業務以后從事業部變成子公司，從母公司分離出去？
        周巍：集團化模式會是一個選項。我們也建議監管部門允許符合條件的金融租賃公司設立獨立的租賃專業子公司，我們已經向監管部門提交了相關報告，希望能夠得到支持。如果條件成熟，我們計劃第一步先成立兩家獨立的子公司，一個是飛機租賃公司，一個船舶租賃公司。
        “國際化”：尋找合適并購
        機會與全球融資
        筆者：如何看待租賃業的國際化，它的維度包含哪些方面？要國際化的是什么？
        周巍：大型租賃公司國際化首先要具備國際化的視野，其次要具備國際化的能力。
        國際化視野包括三個方面，一是在全球范圍內尋找租賃需求和適合的目標客戶，以及稅負最低，法律體系、市場環境最完善的目標市場。第二是在全球市場上找到最符合市場需求的租賃物，比如性價比最高、最有市場前景、技術領先的產品。第三是全球融資，即到全球資金價格最低的地方去融資。
        國際化能力則包括國際化的團隊，尤其是要有適應國際市場的法律、稅收籌劃和融資人才，以及國際化的資產管理營運能力。一談到國際化，大家通常覺得很復雜、風險很大，但相對于租賃業務，我認為并非如此。正如前面所說，只要鎖定租賃資產的風險，解決好匹配的資金，就比較好實現國際化。
        筆者：要達到這些要求需要長時間的努力，你預備自己慢慢培養還是靠并購實現？
        周巍：這些對租賃公司確實是很高的要求，路要一步一步走。
        對于并購要有清醒的認識。我認為要首先要立足于加強自身能力的建設，在這個過程中再逐步尋找國際并購機會，從而更快捷地實現國際化的目標。這個過程無疑是比較長的。“一五”期間，我們打下了比較好的基礎，但我認為還不夠。“二五”期間，我們希望把進一步夯實基礎，然后再尋找并購的合適路徑。但我想會優先考慮租賃資產并購，而不一定是股權并購。租賃公司的核心競爭能力是必須具備全球資產的管理和處置能力，購進資產后如何進行經營、運作也很重要。這方面的能力需要逐步建設。
        筆者：據了解，目前金融租賃公司在境外發債的限制還很多。租賃公司如何提高融資能力？
        周巍：目前監管部門還沒有允許金融租賃公司直接在境外發債。但是我們在爭取，積極跟監管部門溝通。監管部門也正開始考慮這些問題，我相信有一天會形成一個共識。
        金融租賃公司的核心競爭力之一就是全球化的融資能力，能夠到資金價格最便宜的地方融資。
        監管部門目前只允許金融租賃公司在境內保稅地區設立項目公司，以境內SPV方式開展飛機、船舶、工程機械等租賃業務，還沒有允許金融租賃公司在境外設立SPV，這個問題我們也已經向監管部門提出，期待能早日解決。
        從我們這五年的實踐來看，民生金融租賃基本上實現了市場化融資，雖然民生銀行是我們的大股東，但成立五年來，我們沒從民生銀行拿一分錢融資。
        目前我們已經獲得50多家金融機構、總額1700多億元的授信額度。這說明市場對公司的管理水平、經營能力是認可的。當然，大股東民生銀行的品牌因素也很重要。
        先練內功
        打造強大的內部支持平臺
        筆者：說到融資，租賃資產的證券化對租賃公司有重大的、實際的意義嗎？為什么這一事項進展緩慢？證券化的產品本身對投資者有吸引力嗎？
        周巍：租賃資產是非常適合證券化的資產，因為標的資產絕大部分本身有良好的現金流，收入穩定，對投資人是一種保障。
        租賃資產可分為兩種，一種是融資性租賃的資產，一種是經營性租賃的資產。前者有一部分的信貸資產的特點。而后者往往期限更長，所以當期現金流或者當期收益率不會很高。但都適合進行證券化。我認為既可解決租賃公司資產流動性問題，也可為投資人提供一個好的投資產品。
        資產證券化是一個趨勢，租賃公司資產證券化應該得到大力支持。這方面并不存在技術問題。
        筆者：為實現“二五”規劃，下一步還有哪些重要工作？
        周巍：我們希望在第二個五年成為亞洲最好的租賃公司。要實現這一目標，首要的是內功要扎實。今年要做的一件大事是打造一個強大的內部支持平臺，使其能夠支撐公司未來的快速發展和專業化、國際化發展。五年來，我們對兩件事做了大量的探索，一是找準市場定位，二是建立好的商業模式。公司這幾年雖然發展還可以，但“重發展，輕管理”是一個很大的不足。我們要在這方面下大功夫，包括IT系統、管理流程再造，內部核算、風控能力提升等方方面面。
        “二五”還有一個很重要的任務是加大與民生銀行的戰略協同，從集團中借力，與銀行、基金等業務優勢互補。民生金融租賃是民生銀行整個集團戰略的重要組成部分，我們既要貫徹集團戰略，同時也要服務和支持集團戰略。