“小時候靠老子，長大后靠自己”。
　　不久前，民生金融租賃股份有限公司(下稱“民生租賃”)定向增發了18.95億股，將股東數量從原來的2家增加到9家，而大股東中國民生銀行的股份從81%稀釋到51%。當談到民生租賃新的資本格局以及股權結構變化時，民生租賃董事長孔林山用上述幽默的話進行了總結。
　　做投行出身的孔林山，講話簡練，不繞彎子。北京深冬一個陽光明媚的下午，在民生租賃香山公務機俱樂部，兩個多小時采訪，在悠閑品茗中談笑風生，他或躊躇滿志，或語言直率，思考卻頗有深度。
　　中國租賃業起步頗早，但一直徘徊不前，直到2007年隨著銀行系租賃公司的加入，行業進入迅猛發展階段。以民生租賃、工銀租賃和國銀租賃等為首的租賃公司迅速崛起，僅僅4年時間，租賃業的資產規模從2007年的1千億擴充到了近5千億。
　　不過從一開始，銀行系金融租賃公司的崛起，就在發展模式以及方向上存在很大的爭議。而“假租賃，真貸款”是租賃行業最飽受詬病質疑的地方。

　　“此次增資擴股，不光對民生租賃，對整個行業都是非同小可的事情。我們認為，要想做真正的租賃公司，必須從體制上和資本上打破舊格局，此輪增資擴股就是試圖破除弊病和舊格局，是民生租賃業務"去銀行化"戰略的重要一步。”孔林山說。
　　孔林山認為，目前，國內租賃公司太過于關注租賃和銀行業務的相同之處，而對不同之處往往忽略，甚至視而不見。他認為租賃公司做貸款業務，既沒出路也沒必要。“租賃是圍繞著"物"的產生、運營、處置等，有一系列的不同于銀行的盈利點。”所以，租賃公司應該做出租賃模式來，通過服務產生增值和盈利。
　　孔林山說，民生租賃現階段的當務之急就是調整業務結構，而不是簡單的爭規模爭利潤。“規模我們暫時做第二、甚至是第三也行，錢也可以暫時性地少賺，但一定要出特色，必須把產品做成真租賃。”
　　對于銀行系金融租賃公司對母行資金和渠道的天然依賴，孔林山表示，“以前，租賃公司還太小，做得好不好要靠老子（股東）；現在逐漸長大了，仍然靠背景靠股東吃飯,是沒有出息的。”

　　“小時候靠老子，長大后靠自己”

　　《環球企業家》（下稱“GE”）：民生租賃這次增資擴股，為什么會選擇一般工商企業做股東，民生銀行的股權比例也有所下降，這是出于什么考慮？

　　孔林山：民生租賃這次增資擴股，不光對民生租賃而言，還是對整個租賃業來說，都是一件不同尋常的事情。
　　銀行系租賃公司在短短幾年時間內，蓬勃發展起來，但如果冷靜分析的話，里面還存在很多問題。最大的也是租賃界公認的問題，就是銀行辦的租賃公司，雖然異軍突起，卻并沒真正把精力放在租賃上。
　　跟銀行業務差不多的租賃業務，叫租賃也行，叫貸款也行，沒什么實質性區別。為什么會是這樣呢？根本原因就是：什么性質的資本，決定了什么樣的業務；什么樣的母公司，也決定了什么樣的子公司。

　　GE：銀行系租賃公司天然地受到了來自銀行信貸文化的影響。

　　孔林山：對，一家公司最主要的資源是人才。租賃公司的人員大部分來自銀行，所以，很多租賃公司就按照銀行的套路去做。再一個是體制問題，雖說租賃公司都是獨立的公司，但實際上更像銀行的一個產品線或產品部門，這種組織架構就必然決定了租賃公司是類銀行。同時，監管上也基本是按照銀行的標準來監管。這樣一來，很難走出一條真正租賃的道路。

　　民生租賃這幾年一直在探索怎樣“去銀行化”。我們這次增資擴股，就是試圖打破這種弊端的很重要的一步。首先從體制上和資本上打破既有格局，為辦成真正的租賃公司創造條件。

　　GE：在股東挑選上和機制設計上，有什么樣的考慮？

　　孔林山：關于股東的選擇，不少人問，為什么不吸收更有實力的股東？實際上，目前這種股權結構的設計，有戰略上的考慮。我們的目的就是通過這樣一種股權結構，實現以民生銀行為主導，多家股東參與的真正的股份有限公司。

　　GE：很多公司在選股東時，一般會選擇一家實力雄厚的國企，能幫助其內生很多業務。民生租賃為什么做這樣的選擇？

　　孔林山：我們也反復權衡過，事情總有利有弊。我們在實踐中發現，有股權關系恰恰不利于做業務，監管部門對關聯交易審查很嚴格，無論定價高低，都會給外界留下想象空間，我們現在甚至盡量避免跟民生銀行做業務，融資大多源于其他金融機構。
　　民生銀行已經是主要出資人了，如果再選擇背景強大的股東，不同文化的強勢出資人之間文化沖突在所難免，股東之間的磨合和協調，要花掉很大的精力。我們這次選擇新股東的標準很明確，首先必須是民營企業，保持民生銀行的民營企業血統，為民營企業服務；其次是規模適度，新股東要高度認同民生的文化，認同我們的發展戰略，愿意協同我們。

　　GE：增資擴股之后，民生銀行持股比例有所下降，會不會影響民生租賃的融資能力？民生銀行影響力會不會減弱？

　　孔林山：這次增資擴股之后，有人擔心民營企業進來會使我們資信下降，給融資帶來困難。我認為不會出現這樣的情況，如果會，也是暫時的。通過這次股權改造，民生銀行的影響力并沒有下降，51%和81%（在股權控制上）是一樣的，看起來好像被稀釋了，實際上民生銀行的控制力是加強了。民生銀行用最節約的資本實現了絕對的控股權，是最合算的做法。

　　更為關鍵的是，長遠來看，一個企業好不好關鍵在自己，不在于股東是誰，通俗點說“小時候靠老子，長大以后靠自己”。銀行系租賃公司之前取得的優良業績，是由于股東的資信背景優勢，但是，如果一直依賴于血統優勢，是不可持久的。所以誰覺醒得早，將來誰就可能越強大。

　　租賃的本質

　　GE：在目前金融租賃公司中，融資租賃占比較高。你怎么看待融資租賃模式和銀行信貸模式的差別？

　　孔林山：租賃業務和銀行業務有相同之處，特別是金融租賃公司，它是非銀行金融機構，屬于金融服務業，也要提供融資功能和金融服務。所以，金融租賃公司在融資功能上與銀行有相同的地方。
　　但是，大家往往忽略了其與銀行的區別。租賃公司的經營和融資活動，永遠與“物”結合在一起，體現在“物”的生產、制造、使用、處置的各個環節中。簡單來講，銀行主要看企業的信用，只要企業能夠還本付息，銀行并不關心企業經營所涉及的“物”；而租賃公司卻不僅僅看企業信用，更關注圍繞“物”來獲得保障和風險控制，我們把租賃物出租給企業，企業一旦違約，則“物”歸租賃公司，隨時可以收回。
　　現在很大一部分租賃公司，基本上只關注了它們的相同之處，并發揮到極致。大家都做貸款業務，業務也都很熟悉，而忘記它們的不同之處。實際上，把不同之處做好處理好，才是租賃公司真正的生命力所在，否則，租賃公司是沒前途的。租賃公司就算做幾千億貸款的也只是銀行的一家分行，相對銀行幾萬億、十幾萬億的資產，在整個金融服務業當中，根本不可能有什么地位，也失去了銀行辦租賃公司的意義。

　　GE：現實中，很多銀行實質上是把租賃作為一種工具去使用，而沒有把它當成一個獨立的行業去培育。

　　孔林山：在民生租賃籌備的時候，我們就確定了三個目標：規模最大、利潤最高、品牌最響。但最近開始反思這種提法，如果沒有實質性的租賃業務而盲目擴張，將后患無窮。等將來做大以后，再想往真租賃轉就比較困難。在發展初期，真正把租賃產品和租賃的定位做出來，把業務特色做出來，把租賃模式摸索出來，再上規模，那就非常強大。

　　GE：也就是說，通過真租賃來提高你們的資本利潤率。

　　孔林山：對。因為租賃產品要是真正做活了，比貸款盈利點多得多。在租賃物生產過程當中就可盈利。比如我們批發采購飛機，與一般客戶單獨購買的價格，肯定不一樣，這里就有利潤空間；使用過程中，可提供配套服務賺錢；飛機舊了，需要更換處置，再提供二手機交易服務，還可以賺錢。
　　與貸款不同，租賃是圍繞著“物”的生產、運營、處置，有一系列的盈利點。貸款利率是提前確定好的，只不過企業的資信差一點，利率就高一點，資信好的大國企，銀行反而沒什么議價能力。但租賃可以通過服務來賺錢來提高盈利水平。

　　GE：貸款是圍繞資金流，而租賃是圍繞著物流來進行的，在這一過程中可以產生很多增值。

　　孔林山：對，我們現在就是在做調整，主動地放棄了原來那種簡單拼規模比利潤的做法，集中精力做真租賃的模式。首先把市場定位、產品定位做好，集中力量做好幾項業務。一是做飛機，飛機也不是全部類型的飛機都做，我們只做公務機；另一個是做船。這次增資擴股之后，會繼續支持和強化這種發展模式。

　　GE：好租賃公司的標準是什么？

　　孔林山：所謂好租賃公司，標準就四個字：“特色、效益”。一是市場定位要準確；二是要做出租賃的盈利模式來，做出自己的特色，同時收益要上去。

　　有為有不為

　　GE：有些租賃公司看中基礎設施領域、高速公路、電廠等資產，為什么這些卻沒有被民生租賃列入到業務視線里？

　　孔林山：你這個問題問到點子上了。為什么說那么多租賃公司，遲遲選不出自己的主攻方向？一方面是因為做銀行業務容易，客戶也多，做啥都能賺錢，比較省事；另一方面是租賃物的選擇本身也困難，并不是什么都適合做租賃，要找出天然的租賃物來，才能真正支撐租賃公司的長期發展。我們目前的選樣，在當時也是在被動的和無奈的情況下被逼出來的。
　　世界上公認的天然租賃物有三樣：飛機、船舶和汽車。天然租賃物的特點是價值高，通用性強。你提到的高速公路和電廠，如果發生客戶違約，難道還能去挖路嗎？電廠的設備也多是專用的，拆除就是廢品，很難處置，所以我們就想到了飛機和船。但是，國外租賃公司的資金很便宜，經驗豐富，技術手段也比較先進，如果做大飛機的話，我們沒法與其競爭，被逼無奈，才發掘了這個當時在國內還是空白的細分子行業—公務機租賃。同時，公務機市場較少受航空市場波動的影響，較穩定。當時中國私人公務飛機不過十來架，現在已有一百多架了，其中90%都來自民生租賃。可以說，我們開創了中國的公務機市場。
　　船舶也是天然的租賃物。我們也依照公務機的思路，不做大船而做特種船，避免正面競爭，像挖泥船、疏浚船和海洋工程船等。中國的港口、河流淤積比較厲害，市場的需求是客觀存在的，是剛性的。再一個就是商業物業，這也是實際需要逼出來的。

　　GE：細分市場的收益情況如何？

　　孔林山：我們的原則是專做公務機。做公務機比做一般的大飛機收益高，大航空公司的議價能力很強，利率很難上浮。而做公務機，不光飛機本身租金高，還可通過采購、運營等環節來賺錢，提高收益。

　　GE：對細分市場，難的是判斷市場規模，要足夠大才能支撐一個公司發展。

　　孔林山：我們預測未來十年，中國公務機的規模應該有一千架，這是最保守的估計，實際上很有可能要突破。現在我們占有率達90%，在將來的一千架公務機當中，我們爭取做到70%。
　　除了公務機租賃本身，在采購、運營、維護、處置等環節，我們都能提供服務，打通整個服務鏈條。這樣一來，整個體系的安全性也有保障，飛機本身就是一種資產保證，還可以處理殘值，另外還有企業擔保，雙重保證下的安全性和收益性都非常好。

　　GE：要做細分領域，專業化問題是一個很大的挑戰。

　　孔林山：我曾說過，租賃行業現在還不具備大發展的條件，最嚴重的阻礙之一就是不夠專業化。全球優秀的租賃公司，都是在某個專業領域里有所作為，要么只做船，要么只做飛機。只有專業化才可能對行業做長期探索研究，決策判斷才更正確。
　　所以，我們現在也考慮，如何在現有體制和框架下走專業化道路。比如，辦個分公司專做飛機，辦個分公司專做船舶；或者控股和收購一些普通的租賃公司，民生租賃作為資本和資金融入平臺，子公司做專業化產品線，專心致力于專業化的業務領域。

　　GE：你們提出的“3+X”的業務結構，未來發展思路是怎么樣的？

　　孔林山：現在我們的業務構成是“3+X”，“3”板塊基本成型了，效果也不錯。我現在提出“X”板塊要逐漸發掘可以深耕細作的子行業和新產品，逐漸納入到“3”板塊中來。將來在“X”板塊中，發現了通用性強、規模適度、又能占據壟斷地位的產品，也可以加入“3”的板塊。如果民生租賃能再發展幾個像公務機這樣的細分行業和板塊，培育到一定程度后，再交給專業子公司來經營管理，就有可能發展成為世界上最強大的租賃公司之一。

　　戰略性思考

　　GE：銀行系的租賃公司之所以能崛起，一方面具有金融業務方面的經驗，另一方面是因為強大的資本實力。但現在看來，很多租賃公司在資金來源和渠道上，很大程度上還是依賴著母公司，特別是大銀行全資控股的租賃公司。民生租賃現在的資金來源和渠道，對大股東的依賴程度有多大？未來在資金來源和渠道上會有怎樣的戰略考慮？

　　孔林山：一個金融機構必須要用好用活資金，尤其是租賃公司更是需要大量的中長期資金。現在各家租賃公司的融資渠道還比較單一，基本上以銀行借款為主。民生租賃資信情況非常好，去年評級機構給予我們主體和債項AAA的信用評級，銀行授信額度也有近1000億元。由于整個行業總資產不過五千億，規模不大，像這樣再支撐三五年也不成問題，但是，今后要做大做強就遠遠不夠了，必須要有配套的融資模式。現在已經允許租賃公司發行金融債，民生租賃正在積極申報，想把握好的市場時機，在資金最便宜的時候發行。

　　另外，就是已經在廣泛探討的資產證券化途徑。租賃公司不同于銀行之一，是租賃公司始終控制的是“物”，而“物”有客觀標準和估值方法。比如，一架飛機值多少錢，使用了多少年，該如何估值，全世界都有統一的標準和工具。客觀評估之后，再打成資產包去市場融資，方便快捷，市場也最容易接受。所以，資產證券化是租賃公司最好的融資途徑之一。
　　還有一個辦法，就是利用境外資金。現在境外的資金很便宜，如果從境外借款，在國內運用，收益方面也可以有良好的回報。尤其是國內中長期資金匱乏，而國外有固定的中長期金融產品，利率也很低。如果這個渠道打開了，對我們的業務會有非常大的推動作用。

　　GE：你是干投行出身的，是否把投資銀行的一些思路和想法帶到了民生租賃？

　　孔林山：每個人過去的經歷都會對現在產生影響。我一開始就要求，做租賃要增加智力性收入，不要只盯著資金性收入。商業銀行是靠資金賺錢，投資銀行是靠頭腦賺錢。用投資銀行的思維，租賃的產品，給客戶提供一個比較好的解決方案，激活整個融資鏈條；或者通過結構性的設計，讓客戶獲得更好的收益，客戶當然也會愿意提供比較高的報酬。我們對業務部門的考核上就有這方面的要求。

　　GE：談到金融租賃公司對于銀行股東的依賴，除了資金支持以外，還能提供客戶資源的幫助，但這卻不利于培養租賃公司的核心能力。未來民生租賃怎樣減少對民生銀行的依賴？

　　孔林山：一開始我就提出，對于民生銀行我們是“依靠不依賴”。有的租賃公司定位是銀行的產品線，甚至下任務到分行或者公司業務部，要求推薦客戶和完成任務，然后雙向計價。我不贊同這種做法，我們要培養民生租賃自己的營銷能力，用獨特的產品去營銷客戶營銷市場。例如，公務機市場，我們占有極大的優勢地位，業務就不怕別人來搶，再加上良好品牌的塑造，我認為這才是最強大的銷售力量。

　　GE：租賃公司從金融機構融資，大多都是短期的，而運用又是長期的，存在資金期限錯配的問題，當然這也是盈利的方法，但如何規避其中的風險？

　　孔林山：這確實是租賃公司普遍面臨的問題。目前，大家都融入短期資金來支撐長期資產運用。短融長用最大的好處，是支撐租賃公司利潤，短借利率低，長用利率高，中間利差較大。但須清醒認識到，這非長久之計，流動性問題應引起高度重視。
　　民生租賃三年前就開始增加中長期資金的配置，哪怕減少點利潤，也要把比例降下來。我們已經制定了計劃，最終希望中長期資金至少占整個融資額的70%，前年我們就壓低了短期資金的比例，中長期資金占比達到了19%，去年將接近30%。

　　GE：國內利率市場化問題已提上日程，意味著未來利率將有很多變數，金融租賃資產對利率波動是否敏感？是否蘊藏較大利率風險？你們對此有怎樣考慮？

　　孔林山：我們大部分業務是中長期的，利率波動周期會對我們的收益帶來影響，我們對抗利率波動的策略就是盈利手段多元化。此外，在租賃物上游的采購環節、下游的運營環節和殘值處置等方面，也都是盈利點。不能只盯著租金，爭取獲得手續費、服務費等與資金運用無關的服務性中間業務收入，利用盈利點分散沖銷利率風險，才能保證較穩定的長期持續收益。
　　同時，還要適當發展投資型收入。租賃公司可以進行基于對租賃標的物升值預期來開展業務，特別是租賃物殘值收益，實際上，這才是租賃公司最大的盈利點所在。成熟的租賃市場，一般不在乎眼前的盈虧，更大的著眼點都放在殘值上。比如船舶，現在全世界的市場都很低迷，賣不上價，也租不出去；如果我們判斷三年后市場會回暖，現在就以最便宜的價格買入，到市場回暖時再出手，收益遠勝于租金。

　　GE：經營性租賃和融資性租賃對資本的占用不同，對此，民生租賃在結構上有什么樣的考慮？

　　孔林山：經營性租賃對資本的消耗較大，融資性租賃則主要看資本充足率，因此，租賃公司需要強大資本作為后盾，租賃公司真正盈利就在經營性租賃。前年，我們提出調整業務結構的一個重要內容，就是逐步增加經營性租賃占比，爭取用三到五年時間，把經營性租賃業務提高到整個業務30%以上。實際上，將來在船和飛機等方面，都可以考慮多做一些經營性租賃。